Neohumano School Relationist: الخصائص ، الدعاة
المدرسة العلائقية neohuman هي مجموعة من النظريات التي تم تطويرها خلال الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي والتي تحلل السلوك البشري في العمل من منظور فردي ، مع الإشارة إلى الدافع باعتباره المفتاح الرئيسي لتحسين الإنتاجية.
تنشأ هذه المدرسة استجابةً لمدرسة العلاقات الإنسانية ، التي تنتقد وكذلك البيروقراطية ، لأنها لا تعامل الأفراد بشكل فردي لتحليل الإنتاجية في المنظمات. كان اقتراحه لتحسين الإنتاجية هو الرضا والحوافز والدوافع الذاتية للإنسان.
لهذا من الضروري معرفة الأسباب أو الدوافع التي تدفع الناس إلى التصرف بطريقة أو بأخرى. داخل هذه المدرسة هناك العديد من النظريات. أهم المؤلفين هم أبراهام ماسلو وفريدريك هيرزبرغ ودوغلاس مكجريجور ورينسيس ليكيرت وكريست آرجريس.
ملامح
- تحتوي هذه المدرسة على مفاهيم من نظرية العلاقات الإنسانية والبنية ، على الرغم من تحديثها.
- يقدم تطورا أكبر في تقنيات التحكم المستخدمة للعلاقات.
- يركز على زيادة إنتاجية العمال كأساس لزيادة الكفاءة.
- الدفاع عن فرض الأهداف كحافز للتحفيز.
- الدفاع عن مشاركة أكبر للعمال.
الأس / الممثلون الرئيسيون
أبراهام ماسلو (1908-1970)
كان ماسلو عالم نفسي من بروكلين ، نيويورك (الولايات المتحدة الأمريكية) ، الذي طور العديد من النظريات المتعلقة بالسلوك الإنساني.
أشهرها هو هرم الاحتياجات الشهير ، الذي صيغ في عام 1943. في هذا ، يشكل الأمريكيون مقياسًا هرميًا للاحتياجات التي يحكم السلوك البشري من خلالها:
فسيولوجي
إنه قاعدة الهرم. أي أنها الاحتياجات الأساسية والبيولوجية التي بدونها لا يمكن للأفراد العيش: الطعام ، التنفس ، النوم ، إلخ.
أمن
والخطوة الثانية للهرم هي الحاجة إلى الحماية والأمن ، مثل النظام والاستقرار (الأخلاقي ، الاقتصادي ، الصحي) ، الحماية المادية ، من بين أمور أخرى.
قبول
هنا الصداقات ، والحب ، والحاجة إلى الانتماء والمودة ، وما إلى ذلك تدخل.
اعتراف
إنهم جميعًا مرتبطون بتقدير الذات ، مثل الثقة والاحترام والنجاح.
النفس - تحقيق
أخيرًا ، يقول ماسلو إن حاجتنا الأخيرة هي أن نصبح أفضل نسخة عن النفس ، من خلال الإبداع ، والعفوية ، وفهم الأشياء ، والافتقار إلى التحيزات ، من بين طرق أخرى.
فريدريك هيرزبرغ (1923-2000)
كان لدى هرتسبرغ علاقة كبيرة مع ماسلو ، ويعتقد أن الدافع قد أعطاه عاملان. من ناحية ، قال إنه يمكن للمنظمات إدخال بعض العوامل التي من شأنها أن تحفز العمال مباشرة (المحفزون).
من ناحية أخرى ، أكد أن هناك عوامل أخرى ، إذا لم تكن في مكان العمل ، تعمل على إعاقة العمال ؛ ومع ذلك ، في حالة أنفسهم ، فإنها لن تكون عاملا محفزا لهم (عوامل النظافة).
المحفزات
الدوافع هي عوامل مرتبطة مباشرة بعمل الفرد. بعض الأمثلة هي مدى اهتمام العمل ، وما هي فرص الترقية هناك ، أو مقدار المسؤولية التي يتحملها الشخص أو أشكال الاعتراف الموجودة.
عوامل النظافة
هذه العوامل لها علاقة بكل ما يحيط بالعمل. على سبيل المثال ، لن يذهب العامل إلى العمل إذا لم يكن لديه راتب مقبول أو الحد الأدنى من شروط السلامة ؛ ومع ذلك ، فإن وجود هذه العوامل لن يجعلك تعمل بشكل أكثر كفاءة.
وخلص هيرتسبرغ إلى أنه من أجل زيادة تحفيز العمال ، يجب أن تتبنى المنظمات موقفا ديمقراطيا في اتجاههم ، مما يحسن طبيعة العمل ومحتواه من خلال أساليب معينة:
- توسيع العمل ؛ أي إعطاء مجموعة متنوعة أكبر من المهام للعمال (وليس بالضرورة أكثر تعقيدًا) مما سيجعل العمل أكثر إثارة للاهتمام.
- إثراء العمل ، الذي ينطوي على إعطاء عدد أكبر من الوظائف المعقدة ، من أجل زيادة الشعور بالإنجاز.
- التمكين ، والذي يشير إلى إعطاء المزيد من سلطة اتخاذ القرار للعمال في بيئة عملهم.
دوغلاس ماكجريجور (1906-1964)
كان دوغلاس ماكجريجور أستاذًا وخبيرًا اقتصاديًا أمريكيًا. في عام 1960 ، كتب كتابًا بعنوان "الجانب الإنساني للمشروع (باللغة الإسبانية ،" الجانب الإنساني للشركة ") ، حيث صاغ نظريتين كانتا بمثابة مساهمة أساسية في مقاربة neohuman للعلاقة.
نظرية س
أكدت هذه النظرية أن الناس يكرهون العمل بطبيعتهم ويتجنبونه كلما أمكن ذلك. وهذا يؤدي إلى إدارة موثوقة في المنظمة. بعض خصائص هذه النظرية هي كما يلي:
- يجب تهديد الناس والسيطرة عليهم حتى يعملوا بجد.
- الفرد المتوسط يفضل أن يتم إرساله ، لا يحب المسؤولية ، لا لبس فيه ويريد الأمن أولاً وقبل كل شيء.
- الناس لا يحبون العمل من أي نوع.
- كل فرد يحتاج إلى مراقبة مستمرة.
- ليس لدى العمال أي حافز للعمل ويفتقرون إلى الطموح ، لذلك يحتاجون إلى المكافأة لتحقيق أهدافهم.
نظرية Y
تتناقض هذه النظرية مع النظرية السابقة ، لأنها ترى الناس بطريقة أكثر تفاؤلاً ؛ الإدارة الناتجة أكثر تشاركية. خصائص العمال وفقا لهذه النظرية ستكون على النحو التالي:
- إنهم يعملون بمبادرة منهم.
- هم أكثر انخراطا في صنع القرار.
- لديهم دوافع ذاتية لاستكمال مهامهم.
- يستمتعون بكونهم أصحاب أعمالهم الخاصة.
- يسعون ويقبلون المسؤولية ، لا يحتاجون إلى إرسالها.
- يرون أن العمل محفز ومجزٍ.
- حل المشكلات بطريقة إبداعية وخيالية.
رانسيس ليكيرت (1903-1981)
كان ليكيرت عالمًا نفسيًا ومربيًا أمريكيًا قام بعمل شديد التركيز على المنظمات. كانت مساهمته الأكبر في هذه المدرسة هي تطوير "أنماط الإدارة الجديدة" ، بناءً على السلوكيات المختلفة لأصحاب العمل:
موثوقة - المستغل
تأتي القوة والاتجاه من الأعلى ، حيث يتم استخدام التهديدات والعقوبات والتواصل ضعيف والعمل الجماعي ضئيل. بشكل عام ، الإنتاجية متواضعة.
موثوقة - خيرة
على غرار السابق ، لكنه يترك بعض المساحة للاستعلامات من أسفل ويستخدم المكافآت بالإضافة إلى التهديدات. عادة ما تكون الإنتاجية جيدة نسبيًا ، على الرغم من وجود تغيب كبير وتناوب الموظفين.
استشاري
يتم تحديد الأهداف بعد مناقشتها مع المرؤوسين ، والتواصل رأسي في كلا الاتجاهين وتشجيع العمل الجماعي جزئيًا. هناك بعض إشراك الموظفين كعنصر محفز.
المشاركة
يتفق الكثيرون على أن هذا هو أفضل نظام. وبهذه الطريقة ، فإن المشاركة هي الهدف الرئيسي ، من أجل تحقيق التزام كامل بأهداف المنظمة.
التواصل عمودي في كلا الاتجاهين ، وهو أيضًا جانبي. الإنتاجية جيدة جدًا والتغيب عن العمل والتغيرات في القوى العاملة نادرة.
كريس أرجريس (1923-2013)
كان أرجريس منظراً تنظيميًا أمريكيًا وأستاذ فخريًا بجامعة هارفارد. لقد شعر أن النماذج الكلاسيكية للمنظمة عززت ما أسماه "عدم النضج" ، والذي كانت خصائصه كما يلي:
- سلبية.
- التبعية.
- التصرف بعدة طرق.
- المصالح عاديا.
- منظور قصير الأجل.
- موقف تابع.
- القليل من المعرفة بالنفس.
كحل ، اقترح Argyris لتغيير التركيز في تعزيز حالة "النضج" ، والبحث عن الخصائص المعاكسة في الموظفين:
- النشاط
- الاستقلال (نسبي).
- التصرف بعدة طرق.
- اهتمامات أعمق.
- منظور طويل الأجل.
- موقف متساو أو متفوقة.
- معرفة الذات وضبط النفس.
