الصراع التنظيمي: أنواع ، مراحل ومثال
الصراع التنظيمي هو حالة من الخلاف بين أعضاء أي منظمة تنتج عن خلافات ، حقيقية أو متصورة ، تتعلق باحتياجات أو قيم أو موارد أو مصالح. في العصور الماضية كانت هذه المواقف سلبية في جميع الجوانب.
حاليًا ، يتم تحليل الصراع التنظيمي كجزء من عملية طبيعية لا مفر منها تقريبًا ، لأن الأطراف المعنية تتحمل عبءًا نفسيًا اجتماعيًا مهمًا. قد يصبح هذا الصراع مصدرًا مناسبًا لفرص النمو الشخصي والتنظيمي ، طالما يتم إدارته بفعالية.
إذا لم يكن هناك حل ، فقد يعني ذلك فوضى كاملة في الشركة ، مما قد يؤدي إلى عواقب وخيمة في الشركة. في أي حال من الأحوال لا ينبغي تجاهل أي موقف متعارض ، لأنه سيزيد من المشكلة ، مما يؤدي إلى التأثير السلبي على أداء المنظمة.
هذا هو السبب في أنه من المهم تحديد الأسباب التي تولدها والأشخاص الذين يشاركون ، والتي سوف تسمح لنا بالتخطيط للاستراتيجيات التي يجب اتباعها لمواجهتها وحلها.
أنواع وأسبابها
داخل الشخص نفسه
عندما تختلف وجهة نظر العامل حول موقف ما عن رؤية الشركة. يمكن أن تأتي العوامل المسببة من داخل الشخص المعني (معتقدات ، قيم ، مواقف شخصية أو عائلية) أو من البيئة.
قد يظهر العامل عدم اهتمامه في بعض الأنشطة المعينة ، نظرًا لكونه يتعارض مع رؤيته الشخصية. يمكن أن يصبح هذا مشكلة ، لأنه سيُظهر مقاومة لكونك جزءًا من فريق العمل.
العلاقات الشخصية
تحدث بين شخصين يعملان داخل المنظمة ، لأن لديهما وجهات نظر مختلفة حول نفس الفكر أو الهدف أو الموضوع.
يمكن أن يحدث بين متساوين أو بين الرؤساء والمرؤوسين ، وتكون قادرًا على إشراك أشخاص من نفس المجموعة أو من مجموعات مختلفة.
إنها تنشأ لأسباب مختلفة: اختلافات الشخصية أو الأسلوب ، المشاكل الشخصية أو العائلية ، حتى العوامل التنظيمية مثل القيادة والإدارة والميزانية.
شركات المجموعة
تظهر داخل نفس المجموعة ويمكن أن تتولد عن أسباب متعددة. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون العلاقة القائمة بين الأعضاء القدامى والعامل الجديد ، مما يخلق تباينًا بين توقع العامل حول كيفية التعامل مع الواقع الذي يدركه.
التأثير أيضًا على أسباب مثل ضعف التواصل والمنافسة الداخلية واختلاف القيم والمصالح والموارد النادرة والمواجهات الشخصية.
بين المجموعات
يظهر بين مجموعتين أو أكثر من نفس المنظمة ويمكن أن يعزى إلى الاختلافات في أولويات كل فريق عمل ، والوصول إلى الموارد المحدودة ، والسيطرة التي تريد بعض المجموعات ممارسةها على الآخرين ، إلخ.
هنا يمكن أن يحدث توتر أفقي بسبب التنافس بين الوظائف ؛ على سبيل المثال ، قسم المبيعات مقابل الإنتاج يمكن أن يكون هناك توتر رأسي أيضًا بسبب التنافس بين المستويات الهرمية ؛ على سبيل المثال ، الإدارة الإدارية ضد رئيس المكتب.
أسباب عامة
صراع الأدوار
يشير إلى عندما يكون للفرد أدوار متعددة داخل المنظمة أو عندما لا يتم تعريفها بشكل جيد. إذا لم يكن واضحًا من المسؤول عن المهمة أو المشروع ، فسيتم إنشاء التعارض.
السلوك العدواني أو السلبي
هذا النوع من السلوك ضار بالمجموعة ، لأنه يمكن أن يخلق بيئة معادية ويبطل أي محاولة للعمل كفريق.
مكتب الرومانسية
قد تنشأ اتهامات بالمحسوبية ، خاصة إذا كانت علاقة بين الرئيس وموظفه.
نقص الموارد
عدم كفاية الموارد مثل الوقت والمال والمواد يمكن أن يشجع الصراع ، لأن أعضاء الشركة يتنافسون مع بعضهم البعض للحصول عليها.
التدخل في الاتصالات
عندما يطلب الموظف معلومات من موظف آخر وهذا لا يستجيب بشكل كاف ، يتم إنشاء معلومات غير موثوق بها.
المراحل العامة
صراع كامن
في هذه المرحلة ، هناك عوامل يمكن أن تصبح مسببات النزاع.
لدى الأشخاص أفكار وقيم وشخصيات واحتياجات مختلفة ، والتي يمكن أن تخلق مواقف لا يتفق فيها الآخرون. هذا في حد ذاته ليس مشكلة ، ما لم يحدث نزاع لفضح هذه الاختلافات.
الناشئة
في هذه المرحلة ، يبدأ النزاع ، حيث تدرك الأطراف المعنية أنها تختلف في الآراء حول مسألة معينة ، مما يسبب التوتر والخلاف.
التصعيد
إذا لم تتمكن الأطراف المعرضة للخطر من التوصل إلى حل ، فإن النزاع يمكن أن يتصاعد ويكثف. هذا قد يجذب المزيد من الناس ويشركهم ، ويزيد من التوتر ، ويحصل على جوانب من جانب أو آخر.
ركود
خلال هذه المرحلة ، أصبحت المواجهة غير خاضعة للرقابة لدرجة أن أيًا من المشاركين لا يرغب في التراجع عن مواقفهم ، ويصر كل جانب على أن معتقداتهم صحيحة.
تفاوض
عند نقطة واحدة من العملية ، يدرك واحد أو أكثر من المشاركين في النزاع الحاجة إلى إيجاد مخرج. خلال هذه المرحلة ، تبدأ الأطراف في التفاوض والنظر في إيجاد حل.
قرار
بعد الاستماع إلى وجهات نظر كل شخص معني ، يمكن للمشاركين في بعض الأحيان التوصل إلى حل للمشكلة التي يواجهونها.
تصالح
إذا توصلت الأطراف إلى حل ، فمن الضروري إصلاح العلاقات التي قد تكون قد تعرضت للتلف أثناء النزاع.
مثال
مارتا محلل ممتاز يعمل في مجال شراء شركة تصنيع ، بناءً على أوامر رئيس هذا القسم.
عندما بدأ العمل ، لاحظ أن بقية الموظفين لم يتبعوا قواعد العمل ، مما أزعجه لأنه منعه من أداء وظيفته بكفاءة.
إضافة إلى ذلك ، فكرت زوجة المالك وتدخلت في عملها ، رغم أنه لم يكن يعمل في الشركة. في البداية كانت لها علاقات مهنية جيدة مع رئيسها ، ولكن بعد ذلك أصبحت متوترة لأنها اشتكت من تدخل صاحب الشركة.
في لقاء ، لم تتمكن مارتا من التحكم في نفسها وأجرت مناقشة قوية مع رئيسها ؛ أصبحت هذه البيئة غير مريحة حادة على نحو متزايد. إنها تشعر أن عملها لا يتم تقديره أو الاعتراف به ، لذا فهي لا تشعر بالأمان عند الاستمرار في الشركة.
كل هذا الموقف يجعلك لديك صورة متضاربة مع كل من رئيسك وملاك الشركة.
حل الصراع
في ضوء هذا الصراع بين الأشخاص ، يقرر مالك ومدير الموارد البشرية التدخل. وهي تنظم استراتيجيات تركز على احترام الذات ، ومخططات مجالات العمل ، وتحديد الأدوار والمسؤوليات ، والتواصل الحازم.
تتعلم مارتا تطوير السلوكيات الحازمة والتواصل الفعال. إنه يتعلم أيضًا وضع حدود.
في القسم الذي يعمل ، يوجد بالفعل مخطط هيكلي ، حيث يتم تحديد كل منصب مع أدوار كل منها بشكل جيد. لقد تضاءلت المناقشات بشكل ملحوظ ولم تعد بيئة العمل معادية.
